Como actividad que nos sirve de repaso tanto a las teorías como a las técnicas de motivación, os presento este archivito de word.
También os recuerdo que debéis hacer la lectura del texto de Harvard-Deusto "Una vez más: ¿Cómo motivar a los trabajadores" de Frederick Herzberg. Entrega de Resumen y Opinión Personal el 12 de Febrero.
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RESUMEN:
¿Cómo motivar a los trabajadores?
El autor expone la teoría de cómo motivar a los trabajadores con la finalidad de obtener una mayor productividad en sus puestos de trabajo. Defiende que la mejor forma de que una persona haga algo es pedírselo. Aunque esta persona pueda negarse por diversas causas que tendremos que averiguar. Todo ello nos conduce a las diferentes maneras de motivación basadas en unos supuestos incentivos a los que denomina KITA (quiere decir puntapié en inglés). Estos son el físico negativo, el psicológico negativo y el psicológico positivo.
Desaconseja el físico negativo porque el trabajador puede rechazarlo, además lo considera poco elegante y no es benevolente. El psicológico negativo incide sobre la persona de una forma menos visible porque actúa interiormente, reduce la reacción de modo violento, puede aplicarse infinitamente, el que lo aplica puede mantenerse al margen, puede producir cierta satisfacción y siempre puede acusar se al trabajador de paranoico. Pero se plantea la cuestión de quién es el realmente motivado: el trabajador o el motivador. Afirma que con esta técnica se consigue el movimiento no la motivación: estoy motivado tú te mueves. El psicológico positivo actúa a base de incentivos, se ofrece un premio a cambio de una acción pero como el caso anterior el motivado es el motivador. En este caso seduce al trabajador con diversos premios y es él mismo el que se da el KITA. Se consigue que el trabajador actúe pero siempre que se le proponga un incentivo. El trabajador no se siente incentivado si no recibe algo a cambio.
A continuación enumera diversos tipos de KITA positivos: reducción de la jornada laboral, aumento de los salarios en espiral, comunicaciones, prestaciones extrasalariales, programas de relaciones humanas, educación de la sensibilidad, comunicaciones en dos direcciones, participación en el trabajo y consultorios para el trabajador. Todos estos métodos consiguen resultados a corto plazo pero no obtienen que el trabajador genere su motivación. Estas metodologías se descartan por su fracaso a la hora de producir la motivación deseada. Finalmente se pregunta cómo lograr que el trabajador genere su propia motivación.
Es en este punto cuando describe su teoría ergonómico-motivacional. Tal teoría viene recopilada en unos estudios realizados sobre distintos tipos de personas en situaciones diferentes. De ellos se extrae que los factores de satisfacción (motivación) son distintos de los que producen insatisfacción. Por lo tanto no son opuestos sino diferentes entre sí.
A partir de este punto expone que hay dos conjuntos de necesidades humanas: uno arraigado en la naturaleza animal y el otro en la condición de experimentar y realización específica del hombre. El primero cubre las necesidades básicas y el segundo el crecimiento psicológico. Los estímulos de crecimiento psicológico se hallan en el contenido del puesto de trabajo, mientras que, los tendentes a evitar molestias se encuentran en el entorno del puesto de trabajo.
A continuación realiza un estudio sobre los factores motivadores intrínsecos al trabajo (la realización, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el desarrollo) y los factores extrínsecos (política, administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad). Llegando a la conclusión de qué factores intrínsecos son causa de satisfacción mientras que los extrínsecos lo son de insatisfacción.
Introduce tres concepciones de dirigir al personal: la teoría de la organización, la ingeniería industrial y la ciencia conductista. Es lo que denomina “Triángulo de concepciones básicas en la dirección de personal”. La teoría de la organización considera que si las tareas se asignan adecuadamente se dispone de una estructura laboral eficiente. Por su parte la ingeniería industrial se basa en el funcionamiento de sintonía en el proceso de trabajo e incentivos. Por último, la ciencia conductista trata de mejorar las relaciones humanas consiguiendo así un aumento de la productividad. Con estas tres concepciones se ha avanzado enormemente aunque se cuestionen aspectos como el coste de los problemas humanos, sin embargo el tercer método ha mejorado la dirección de personal.
Siguiendo la figura del Triángulo anteriormente descrita, sitúa la teoría ergonómico-motivacional en el mismo nivel que la ingeniería industrial pero enriqueciendo el trabajo y no racionalizándolo. Separa esta teoría (job enrichment) de las anteriores (job enlargement) que fracasaron. Establece que en el intento de enriquecer el trabajo (job loading horizontal) lo que se ha conseguido es reducir la contribución personal del individuo en vez de crecer en su trabajo.
Muestra un ejemplo de job enrichment en el que se aprecia la diferencia con job loading. En el job enrichment se enriquece el trabajo con estos apartados: eliminación de algunos controles manteniendo la responsabilidad, aumento de la responsabilidad individual por el propio trabajo, asignación a la persona de una unidad natural y compleja de trabajo, concesión al trabajador de una mayor autoridad en su actividad, confección de informes periódicos a disposición del trabajador, introducción de tareas nuevas y asignación de tareas específicas. Comprobando al cabo de seis meses que los resultados de motivación eran óptimos.
Seguidamente describe unos parámetros para conseguir el job enrichment enumerando una serie de pasos como: seleccionar y estudiar los trabajos, confeccionar cambios en ellos, obtener motivación efectiva, eliminar generalidades, eliminar job loading horizontal, evitar la participación de los trabajadores cuya tarea es enriquecida, experimentar en las tentativas iniciales, contar con un descenso en el rendimiento en las primeras etapas, prevenir que los jefes directos experimenten cierta ansiedad respecto de los cambios. Cuando el experimento finaliza con éxito, el jefe descubre distintas funciones de dirección que tenía descuidadas.
Por último concluye que el job enrichment no se realiza en una sola vez sino que es evolutivo y que no todos los trabajos pueden ser enriquecidos. Sugiere que si una parte de lo que hoy se dedica a la ergonomía se aplicara al job enrichment, se obtendrían mejores dividendos que con actuaciones anteriores. Sintetiza que si no puede aprovechar todos los valores de un individuo, lo óptimo sería deshacerse de él porque de no hacerlo existirá un problema de motivación.
Como punto final de esta exposición expondré mi opinión personal. Actualmente existen muy pocas empresas que dedican sus esfuerzos en realizar estudios de cada uno de sus puestos de trabajo. Realizar esta labor requiere unos costes de tiempo y de dinero que casi ninguna está dispuesta a asumir. Simplemente crean unos puestos de trabajo que si no son desempeñados por unos trabajadores lo serán por otros. Nuestra sociedad ha absorbido en muy poco tiempo una gran masa de mano de obra extranjera, en la mayoría de los casos no cualificada. Pero ello no supone ningún problema, ya que, si un trabajador no está conforme con su trabajo o pone algún tipo de reparos, no importa que lo abandone, el empresario siempre encontrará a otro que lo sustituya y que no provoque “problemas”. Se produce una continua rotación de trabajadores sobre un mismo puesto de trabajo. En muchas de las ocasiones, el trabajador no está preparado para el puesto de trabajo, no se le forma y no se le informa; y cuando lo está se marcha a otro sitio o simplemente llega el cumplimiento del contrato y con él, su despido en esa empresa.
Resumen de Ana -->
Una vez más: ¿cómo motivar a los trabajadores?
En relación a la motivación a través de KITA, formula la pregunta de cuál es la manera más simple, segura y directa de conseguir que alguien haga algo. Responde con varias posibilidades: pedírselo y si se niega analizar la causa; comunicárselo y comprobar que no se le entiende; darle un incentivo pecuniario y enfrentarse a toda una problemática; enseñarle a hacerlo, y se requiere formación; finalmente, darle un puntapié o KITA.
Existen distintos tipos de KITA:
- KITA físico o negativo: usarlo de forma literal, que era lo habitual en el pasado, pero presenta varios inconvenientes:
o No es elegante.
o Está mal visto, no resulta adecuado a la imagen de benevolencia.
o Lo puede devolver el trabajador.
- KITA psicológico negativo: las ventajas principales que presenta,
o es que no deja huellas visibles,
o reduce la posibilidad de una respuesta violenta,
o el número de sufrimientos psicológicos que una persona puede padecer son mucho mayores que los físicos,
o permite a la persona que está propinando el puntapié, permanecer al margen y que sea el propio sistema el que haga el trabajo sucio,
o las personas que lo ejecutan pueden llegar a experimentar cierta satisfacción en su ego, ya que se sienten superiores, y no es así en el caso del enfrentamiento físico,
o si el trabajador se queja, se puede tachar de paranoide, ya que no quedan pruebas tangibles.
La conclusión es que el KITA negativo no provoca la motivación, sino el movimiento.
- KITA positivo. Si se analiza el concepto de motivación, ante una pregunta del tipo ¿estoy motivando realmente a una persona? a la que se le pide que haga algo por mi o por la empresa y se ofrece una contrapartida un premio, la mayoría dicen que si. Realmente, el motivado, es el que ofrece el premio, no el que lo recibe. Llevando el análisis más lejos, se observa que el KITA negativo viola, mientras que el positivo seduce. Es peor tomar parte en la propia caída y no forzado a una situación: la organización no tiene que dar la patada; es uno mismo
Mitos acerca de la motivación:
- ¿Por qué el KITA no es motivación? Porque cada vez que se desea que se haga algo nuevo, hay que dar una patada. La auténtica motivación es cuando es él quien quiere hacer las cosas.
- Algunas prácticas de KITA positivo desarrolladas con intención de infundir motivación:
o Reducción de la jornada laboral. Una variante muy interesante es la del desarrollo de programas recreativos en las horas libres.
o Aumento de salarios en espiral. Motiva hasta la siguiente subida laboral. Algunos autores dicen que si la subida de sueldos no resulta eficaz, quizás reducirlos lo sea.
o Prestaciones extrasalariales. Resulta un costo muy alto, para el resultado que se obtiene. Además, a no ser que se incrementen continuamente las prestaciones, la reacción psicológica de los trabajadores es que la empresa está dando marcha atrás.
o Programas de relaciones humanas. Es un programa fracasado, al descubrir que el capataz o el propio director no eran psicológicamente honestos.
o Educación de la sensibilidad. Su fallo se puede achacar a que las técnicas de educación de la sensibilidad se han convertido en explotadores oportunistas. Los jefes de personal a considerar que el trabajador no llegaba a preciar lo que estaban haciendo.
o Comunicaciones. Se incorporó comunicadores a los cursos de formación de directivos para conseguir que los trabajadores comprendieran lo que la dirección estaba haciendo por ellos. No se consiguió motivar a las personas y el primer pensamiento obvio fue que la dirección no estaba escuchando lo que decían los trabajadores.
o Comunicación en dos direcciones. Los trabajadores y la dirección estaban comunicándose, pero no se conseguía mejorar la motivación en absoluto: las personas quieren realizarse.
o Participación en el trabajo y otro sistema similar, que tiene por objetivo inculcar en el trabajador el sentimiento de que él determina y decide lo que hace en su puesto de trabajo. El objetivo es darle una sensación de autorrealización en su tarea, que no una verdadera autorrealización.
o Consultorios para el trabajador. El crear un consultorio para escucharles y darles consejo fue en este caso un medio de permitir que se desahogaran contando sus problemas a alguien.
Un KITA solo obtiene resultados a corto plazo.
Ergonomía y motivación
Los factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción. Se deduce por tanto que estos sentimientos no son opuestos entre si, ya que, según estudiemos la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes.
El comportamiento de las personas en el trabajo está determinado por dos conjuntos de necesidades humanas. Uno de esos conjuntos de necesidades está arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias del entorno. El otro conjunto de necesidades se refiere a una característica exclusiva del hombre, la capacidad de realización y de experimentar, a través de ésta, una sensación de crecimiento psicológico. Los estímulos de las necesidades de crecimientos son aquellas tareas que lo producen. Por el contrario, los estímulos que inducen un comportamiento tendente a evitar las molestias están comprendidos en el entorno del puesto de trabajo.
Los factores motivadores intrínsecos al trabajo son: la realización, el reconocimiento de esta, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promoción. Los factores para evitar el descontento (factores ergonómicos) son extrínsecos al trabajo e incluyen: política y administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, status y seguridad.
El eterno triángulo
Existen tres concepciones globales en la dirección de personal: teoría de la organización, ingeniería industrial y la ciencia conductista.
El teórico de organización está convencido de que la función principal de la gestión de personal es ser tan pragmática como la ocasión lo requiera.
El ingeniero industrial piensa que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es la de sintonizarle con un proceso de trabajo de perfecta eficiencia. Cree que puede obtener la organización óptima del trabajo y la mejor actitud hacia el mismo estructurando los puestos y tareas de forma que se tienda al funcionamiento operativo más eficiente.
El científico conductista centra su atención en los sentimientos de grupo y en el clima social. Su forma de atacar los problemas de personal se polariza generalmente en la mejora de las relaciones humanas. Cree que las actitudes positivas crearán una eficiente estructura organizativa y un eficaz rendimiento laboral.
Ese intento sistemático de motivar a los trabajadores manipulando los factores de motivación está prácticamente empezando ahora. El “job enrichment” posibilita el crecimiento psicológico del trabajador; el “job enlargement” hace que un trabajo determinado sea estructuralmente más amplio.
“Job loading”
En su intento de enriquecer la tarea del trabajador la dirección ha reducido la contribución personal del individuo, en vez de darle una oportunidad de crecer en su trabajo habitual.
El “job loading horizontal” amplia la irrelevancia del trabajo: se le reta al trabajador a que incremente la producción que se espera de él; se añaden tareas rutinarias a la que ya se realiza; rotación sucesiva de tareas asignadas al personal; eliminar las partes más dificultosas, para liberar al trabajador.
Una aplicación con éxito
Se realizó un proyecto de job enrichment mediante la experimentación con un grupo, denominado “unidad de realización” con trabajo enriquecido y otro “grupo de control” con las misma forma de trabajo. El grupo al que se le aplicaron las mejoras resulto inicialmente menos productivo, pero en cuanto se acondicionaron al nuevo método de trabajo, obtuvieron mejores resultados.
Pasos hacia el job enrichment
Los pasos para que los directivos consigan arraigar este principio a sus trabajadores pasa por:
- Seleccionar aquellos trabajos en los que
o la inversión en ingeniería industrial no haría demasiado caros los cambios
o las actitudes son más bien negativas
o los factores ergonómicos están resultando muy caros.
o La motivación puede modificar en gran medida el rendimiento
- Estudiar y analizar estos trabajos con la convicción de que pueden ser reestructurados.
- Confeccionar una lista exhaustiva de cambios que pudieran enriquecer dichos trabajos, sin preocuparse si son o no viables o prácticos.
- Cribar dicha lista eliminando los factores que implican ergonomía, no motivación efectiva.
- Eliminar de la lista generalidades que casi nunca se observan en la práctica.
- Verificar la lista otra vez para eliminar todo resto de job loading horizontal
- Evitar la participación directa de los trabajadores cuyas tareas deban ser enriquecidas. Debe reestructurarse el trabajo y es el propio contenido de éste lo que provocará la motivación, no la sensación e estar participando en la reestructuración. La participación sólo provoca motivación a corto plazo.
- Realizar un experimento controlado al inicio de aplicar el job enrichment.
- Contar con el descenso mínimo en el grupo experimental al inicio.
- Contar con que los jefes directos de los trabajadores experimentarán cierta ansiedad y hostilidad respecto a los cambios introducidos.
Conclusiones
El job enrichment no es un proyecto a realizar de una sola vez, sino una función permanente de la dirección.
Los cambios deben elevar el contenido del puesto de trabajo hasta el nivel de exigencia proporcionado con el nivel de cualificación que se exigió al trabajador.
Los que posean más destreza podrán demostrarlo.
Los factores motivadores tienen una duración más larga que los ergonómicos y aunque haya que volver a enriquecer el trabajo de nuevo, tendrá menos frecuencia que en los ergonómicos.
No todos los trabajos necesitan ni pueden ser enriquecidos.
Hay que aprovechar al máximo a un individuo, caso de no poder, se debe sustituir por otro de menores aptitudes, ya que si no se aprovecha y no se deshace de él, existirán problemas de motivación.
Opinión personal:
En la presentación del artículo de Frederick Herzberg, da las claves en torno a lo que se van a mover sus argumentos: que el motor que impulsa a un trabajador, no pasa por el llamado KITA, ya que otros factores como las relaciones superior-subordinado, prestaciones sociales y cambios irrelevantes en las tareas, van a conseguir que un trabajador se encuentre insatisfecho o bien no motivado. La motivación por el trabajo, parece nacer más bien del interior de cada persona: proporcionar algo que merezca la pena hacer y tener la responsabilidad de acometerla.
Este cambio lo considera como algo gradual, lo que denomina un proyecto a aplicar durante un largo periodo de tiempo, en el que a través de sucesivos cambios, llegar a evaluar en toda su extensión, los beneficios de las modificaciones introducidas. Quiere involucrar a los directivos en esta nueva forma de distribuir tareas, reestructurar los puestos y finalmente distribuir las responsabilidades de las tareas, aconsejando que en caso de que un individuo no pueda ser completamente aprovechable para un puesto, que se deshaga de él, antes de que aparezca un problema de motivación y preferiblemente se asigne a otro, aunque presente una menor aptitud para el puesto.
En este artículo creo que no se hace mas que dar “otra vuelta de tuerca” al mimo eje: ver cómo conseguir un mejor aprovechamiento del trabajador independientemente de que esto, sea un camino o no hacia la realización del individuo, un camino para “que sea feliz” y en lugar de eso, se busca cómo será más productivo: la última conclusión me ha parecido clave para esto: si una persona está desaprovechada en un puesto, “deshazte de ella y busca alguien con menores aptitudes”, como si a una persona con menor capacitación solo le pudiera resultar estimulante el enfrentarse a algo que le sobrepasa. En cada individuo encontramos una motivación en distintos elementos: todas estas teorías que buscan encontrar el denominador común, esa fórmula mágica con la que apretar el botoncito de la persona y hacerla que se mueva en la dirección que nos marcan me da la sensación que solo son un intento de manipulación y que en cada ocasión nos la dan con un envoltorio distinto: que es por el bien de la empresa, que es por nuestra propia realización como personas, que es por la sociedad, que es por elevar nuestro ego… o en caso contrario, a sortear amenazas. Lo único en lo que estoy de acuerdo con el autor es la frase del segundo párrafo: la psicología de la motivación ese tremendamente compleja e indudablemente es muy poco lo que de ella se ha explicado con cierto grado de certeza.
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